經(jīng)濟(jì)型酒店中的“潛力股”

縱觀酒店行業(yè)，大佬必然不少，但“潛力股們”也在時(shí)刻準(zhǔn)備著上位。酒店業(yè)的一股“寒風(fēng)”吹過后，大大小小的酒店都會忍不住打一個(gè)寒戰(zhàn)，有的酒店從此一蹶不振，有的則迷失了發(fā)展方向，但是總會有一部分酒店能夠透過寒冬的低氣壓看到春天的燦爛陽光。這部分酒店就是行業(yè)中的“潛力股”，他們一直在等待一個(gè)機(jī)遇，蓄勢而發(fā)。今天筆者就與大家盤點(diǎn)一下那些經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)躊躇滿志、蓄勢待發(fā)的酒店。

水晶：一支“特立獨(dú)行”的潛力股

如果用“特立獨(dú)行”來形容一個(gè)酒店，相信很多人時(shí)間想到的就是吳海的水晶，這家另類的堪比五星級的酒店，總會在不經(jīng)意的瞬間打動你的心。它崇尚獨(dú)特個(gè)性，“豪華”、“優(yōu)雅”、“自由”和“叛逆”都可以是她的代名詞，水晶的每家酒店均由兩位美國設(shè)計(jì)師Amy和Zen設(shè)計(jì)，每家酒店都有不同的風(fēng)格，或許在北京你體驗(yàn)到的是“后現(xiàn)代”設(shè)計(jì)風(fēng)格，但是到了上海你又可以享受到地中海復(fù)興建筑風(fēng)情。

酒店曾經(jīng)表示：“我們不想把我們酒店定義成幾星級或經(jīng)濟(jì)型酒店，如果非要給個(gè)名稱的話，那就叫它個(gè)性設(shè)計(jì)師酒店吧?！眰€(gè)性化的設(shè)計(jì)體現(xiàn)在酒店的每個(gè)角落，房間中既可以有上下錯(cuò)層LOFT，又有可以橫穿的陽臺，還有日式榻榻米。甚至是落地窗前的浴缸還有打開房間門的音樂，這種不按常理出牌的作法大概只有水晶能夠想到。

尚客優(yōu)：一支“后來居上”的潛力股

古語有云：厚積而薄發(fā)。這一點(diǎn)用在尚客優(yōu)身上一點(diǎn)也不為過。這個(gè)從三線市場起步的酒店，當(dāng)在等酒店為轉(zhuǎn)戰(zhàn)三線城市而忙的焦頭爛額的時(shí)候，它卻已經(jīng)在思考該如何更好的適應(yīng)三線市場了。從成立之初到如今，短短5年的時(shí)間，尚客優(yōu)就將近800家分店開到了全國各地，遍布全國202座城市，成為了三線城市連鎖酒店的先進(jìn)品牌，并在酒店行業(yè)成就了一個(gè)新名詞“尚客優(yōu)速度”。尚客優(yōu)的快速發(fā)展，很多人稱之為酒店業(yè)的一個(gè)“奇跡”，但這絕非偶然，準(zhǔn)確的市場定位、成熟的加盟及運(yùn)營管理模式就是他的“必殺技”。

幾年前，三線市場還處于一片空白，消費(fèi)能力的欠缺、會員流動性差、人才短缺等問題，使得各大酒店品牌將這片市場忽略。但是尚客優(yōu)集團(tuán)創(chuàng)始人馬英堯卻發(fā)現(xiàn)了這個(gè)規(guī)模巨大的潛在市場，經(jīng)過全面考察，馬英堯提出專做符合三線城市的中小規(guī)模連鎖酒店品牌的概念，成為三線連鎖酒店中優(yōu)先個(gè)“吃螃蟹”的人。

如果說敢于吃螃蟹是一種勇氣，那會吃就需要技巧。尚客優(yōu)針對三線城市連鎖酒店的管理和發(fā)展探索出了一套適合三線市場的管理體系，比如他的屬地化管理制度，建立起了總部—大區(qū)域分公司—城際區(qū)域—分店的垂直管理體系；比如他的會員體系，更符合當(dāng)?shù)厝罕姷南M(fèi)心理。這種相類似的管理制度都是尚客優(yōu)開疆?dāng)U土的技巧。

除了本地發(fā)展的順風(fēng)順?biāo)B國際財(cái)團(tuán)都為之拋來橄欖枝，2012年尚客優(yōu)分別獲得新加坡ACA智慧之選集團(tuán)注資和法國FM智慧之選集團(tuán)注資，兩大集團(tuán)的注資對尚客優(yōu)來說無疑是如虎添翼。管理制度和資本的雙重扶持，讓身為后來者的尚客優(yōu)走到了行業(yè)的前頭，成為了行業(yè)中少見“潛力股”。

7天：一支“驍勇善戰(zhàn)”的潛力股

鄭南雁那句“我們只做經(jīng)濟(jì)型酒店”的話還言猶在耳，可是轉(zhuǎn)身間他已經(jīng)成了鉑濤集團(tuán)的CEO，躋身于高端酒店市場。隨著人力成本和租賃成本的上升，經(jīng)濟(jì)型酒店高歌猛進(jìn)的黃金年代早已過去。自2012年起，7天、、等國內(nèi)主要經(jīng)濟(jì)型酒店品牌已經(jīng)進(jìn)入了“千店競爭”的時(shí)代，并陷入店多利薄和競爭壓力加劇的“囚徒困境”，酒店轉(zhuǎn)型成為了市場發(fā)展的大趨勢。于是，7天退市完成私有化成立鉑濤集團(tuán)，并且建立了鉑濤菲諾、喆·咖、、ZMAX四家酒店，成功躋身中高端市場。

由一家經(jīng)濟(jì)型酒店轉(zhuǎn)變?yōu)樗募抑杏袡n次酒店，7天一套完整的會員體系，這成為了他的制勝法寶?，F(xiàn)在、同程、藝龍等OTA代理的入住，產(chǎn)生的巨大流量和高昂的成本費(fèi)用讓酒店集團(tuán)對在線代理商愛恨交加。身出的鄭南雁深知互聯(lián)網(wǎng)對于酒店的沖擊，于是在7天擴(kuò)張之初就用“減薪1/3”作為扶持，勸說董事會同意逐漸劃清和網(wǎng)的生意關(guān)系?，F(xiàn)在7天擁有7000萬以上的會員基礎(chǔ)，覆蓋了全國240個(gè)城市，其便利的會員預(yù)定方式以及更加優(yōu)惠的政策，為7天貢獻(xiàn)了98%25以上的訂單。

所有嘗試都有，但是固步自封只能遭到淘汰。當(dāng)鄭南雁打破7天原有的模式選擇資源的重新分配，開始一場由內(nèi)而外的革新，就體現(xiàn)了他的勇氣。所以，7天無疑成為一支敢于突破、創(chuàng)立的“潛力股”。