大型連鎖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)注意哪些問題？
- 經(jīng)營范圍：藥店加盟、醫(yī)藥電子商務(wù)、現(xiàn)代醫(yī)藥批零
- 門店數(shù)量：1000家
- 單店投資額：20~50萬
企業(yè)已備案
企業(yè)已認(rèn)證
成交領(lǐng)紅包
?。?）管理層級的問題
組織設(shè)計中常見的問題是管理層級設(shè)計過多或過少，在大型連鎖加盟企業(yè)中，這種情形更為嚴(yán)重。管理層級越多，各個層級的溝通就越困難，產(chǎn)生的協(xié)調(diào)問題就越多，決策所經(jīng)的路徑就越長，組織將無法適應(yīng)變化，而且這種組織形態(tài)也不符合經(jīng)濟(jì)效益原則，因為必須雇用大量的中層管理人員。反之，管理層級數(shù)過少，盡管可以避免上述問題，但也會出現(xiàn)另一些問題，如每位管理者直接管轄的人數(shù)過多，以致無法發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。因此，連鎖組織的管理層級要適當(dāng)。影響層級數(shù)量的因素有很多，如管理幅度、細(xì)分工作的差異性、工作的性質(zhì)與種類、組織舊習(xí)等，甚至包括薪資制度。盡管連鎖企業(yè)由于業(yè)務(wù)不一樣、規(guī)模不一樣、連鎖形態(tài)不一樣而采取不同層級的組織結(jié)構(gòu)，但從管理的角度講，應(yīng)該由金字塔式的結(jié)構(gòu)盡量向扁平式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是要盡量借助現(xiàn)代化的信息溝通手段，減少中間管理層次，擴(kuò)大管理幅度，提高管理效率。
?。?）管理幅度的問題
管理幅度是指每位管理人員直接管理的下屬人數(shù)，它和組織管理層級有密不可分的關(guān)系。組織的管理層級多，管理幅度就要窄些；組織的管理層級少，管理幅度就要寬些。由于一個人的能力有限，處理各種關(guān)系的能力也有限，因此，一個管理者所能直接領(lǐng)導(dǎo)的部門或下屬人員的數(shù)量都有一定限度。超過了一定限度，就會顧此失彼，達(dá)不到管理的感覺。管理幅度由以下因素共同決定：組織性質(zhì)、組織復(fù)雜度、管理人員技巧、工作性質(zhì)、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量、協(xié)調(diào)管理機(jī)制的運作情況、組織文化與管理方式．合理的管理幅度應(yīng)該控制在多大范圍呢？現(xiàn)代研究認(rèn)為，組織的管理幅度不能做硬性規(guī)定，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但大體上控制在5—15人之間為宜。一般而言，處于連鎖企業(yè)層級越高的管理者，其面對的問題越復(fù)雜，其決策對企業(yè)發(fā)展影響越重要，管理幅度應(yīng)越窄；而處于連鎖企業(yè)層級低的管理者，面對的問題主要是日常事務(wù)，考慮的是如何執(zhí)行決策而不是做出決策，影響力相對較小，管理幅度應(yīng)適當(dāng)放寬。
（3）組織調(diào)整與穩(wěn)定的問題
大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)容易出現(xiàn)兩個問題：一是“大企業(yè)病”，即組織僵化，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，對外反應(yīng)較慢，缺乏對市場的敏銳嗅覺；二是為了適應(yīng)環(huán)境、反應(yīng)靈活而下放權(quán)力，結(jié)果造成連鎖形象不統(tǒng)一、管理不統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，失去了連鎖企業(yè)的本質(zhì)特征。組織結(jié)構(gòu)是連鎖企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對的穩(wěn)定，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)混亂而影響正常工作秩序。同時，組織結(jié)構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工具，隨著客觀條件的變化，餐飲加盟連鎖企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必定會作必要的調(diào)整，這就要求組織必須隨之相應(yīng)變動，保持對外部環(huán)境衛(wèi)餐飲連鎖經(jīng)營組織建設(shè)和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是使穩(wěn)定性和適應(yīng)性有機(jī)地結(jié)合起來。一個一成不變的組織，是一個僵化的組織；一個經(jīng)常變化的組織，則是一個創(chuàng)造不出成績的組織。
組織設(shè)計中常見的問題是管理層級設(shè)計過多或過少，在大型連鎖加盟企業(yè)中，這種情形更為嚴(yán)重。管理層級越多，各個層級的溝通就越困難，產(chǎn)生的協(xié)調(diào)問題就越多，決策所經(jīng)的路徑就越長，組織將無法適應(yīng)變化，而且這種組織形態(tài)也不符合經(jīng)濟(jì)效益原則，因為必須雇用大量的中層管理人員。反之，管理層級數(shù)過少，盡管可以避免上述問題，但也會出現(xiàn)另一些問題，如每位管理者直接管轄的人數(shù)過多，以致無法發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。因此，連鎖組織的管理層級要適當(dāng)。影響層級數(shù)量的因素有很多，如管理幅度、細(xì)分工作的差異性、工作的性質(zhì)與種類、組織舊習(xí)等，甚至包括薪資制度。盡管連鎖企業(yè)由于業(yè)務(wù)不一樣、規(guī)模不一樣、連鎖形態(tài)不一樣而采取不同層級的組織結(jié)構(gòu)，但從管理的角度講，應(yīng)該由金字塔式的結(jié)構(gòu)盡量向扁平式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是要盡量借助現(xiàn)代化的信息溝通手段，減少中間管理層次，擴(kuò)大管理幅度，提高管理效率。
?。?）管理幅度的問題
管理幅度是指每位管理人員直接管理的下屬人數(shù)，它和組織管理層級有密不可分的關(guān)系。組織的管理層級多，管理幅度就要窄些；組織的管理層級少，管理幅度就要寬些。由于一個人的能力有限，處理各種關(guān)系的能力也有限，因此，一個管理者所能直接領(lǐng)導(dǎo)的部門或下屬人員的數(shù)量都有一定限度。超過了一定限度，就會顧此失彼，達(dá)不到管理的感覺。管理幅度由以下因素共同決定：組織性質(zhì)、組織復(fù)雜度、管理人員技巧、工作性質(zhì)、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量、協(xié)調(diào)管理機(jī)制的運作情況、組織文化與管理方式．合理的管理幅度應(yīng)該控制在多大范圍呢？現(xiàn)代研究認(rèn)為，組織的管理幅度不能做硬性規(guī)定，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但大體上控制在5—15人之間為宜。一般而言，處于連鎖企業(yè)層級越高的管理者，其面對的問題越復(fù)雜，其決策對企業(yè)發(fā)展影響越重要，管理幅度應(yīng)越窄；而處于連鎖企業(yè)層級低的管理者，面對的問題主要是日常事務(wù)，考慮的是如何執(zhí)行決策而不是做出決策，影響力相對較小，管理幅度應(yīng)適當(dāng)放寬。
（3）組織調(diào)整與穩(wěn)定的問題
大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)容易出現(xiàn)兩個問題：一是“大企業(yè)病”，即組織僵化，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，對外反應(yīng)較慢，缺乏對市場的敏銳嗅覺；二是為了適應(yīng)環(huán)境、反應(yīng)靈活而下放權(quán)力，結(jié)果造成連鎖形象不統(tǒng)一、管理不統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，失去了連鎖企業(yè)的本質(zhì)特征。組織結(jié)構(gòu)是連鎖企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對的穩(wěn)定，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)混亂而影響正常工作秩序。同時，組織結(jié)構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工具，隨著客觀條件的變化，餐飲加盟連鎖企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必定會作必要的調(diào)整，這就要求組織必須隨之相應(yīng)變動，保持對外部環(huán)境衛(wèi)餐飲連鎖經(jīng)營組織建設(shè)和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是使穩(wěn)定性和適應(yīng)性有機(jī)地結(jié)合起來。一個一成不變的組織，是一個僵化的組織；一個經(jīng)常變化的組織，則是一個創(chuàng)造不出成績的組織。
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