螺絲哥:白手起家如何將企業(yè)做起來？

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2012-10-22 09:14:21　來源: 神州加盟網　有424人參與

螺絲

經營范圍：
門店數量：1家
單店投資額：5~10萬

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企業(yè)已備案

企業(yè)已認證

成交領紅包

　　創(chuàng)業(yè)，對于很多人來說都是件夢寐以求的事，但是創(chuàng)業(yè)并不是我們想象中的那么簡單，尤其是白手起家創(chuàng)業(yè)。白手起家創(chuàng)業(yè)能猛打猛撞，也不是一味的充滿熱情，更不是僅僅具有了老板的心態(tài)就可以萬事大吉，而是要有超人的智慧，不斷的學習，不斷的改進和完善自己直到成功！如今，創(chuàng)業(yè)已經成為一個潮流，剛出門涉世尚淺的大學生，還未具備條件的“打工族”……，在嚴峻的生存環(huán)境下，都想創(chuàng)業(yè)來實現自己的夢想，創(chuàng)業(yè)，何嘗容易？
　　
　　白手起家，在緊固件行業(yè)“摸爬滾打”的十多年中，“螺絲哥”對于創(chuàng)業(yè)的艱辛深有體會，一步一步走來，從中摸索到了許多“經驗”，無論是先深入行業(yè)收集訊息，還是企業(yè)經營過程中的種種細節(jié)等等，螺絲哥對于做企業(yè)有自己的一套。讓我們走進螺絲哥第七期，聽螺絲哥談談白手起家如何將企業(yè)做起來。
　　
　　收集市場信息，掌握市場行情
　　
　　我覺得優(yōu)先步就是收集訊息，去收集市場信息，進而總結反思，做分析，然后看每個行業(yè)生態(tài)是什么，再進行選點，如果選點選的不好，就會事倍功半，就很難成功。所以說，市場調研很重要，不做調研，永遠走不過先行者。我們可根據成功者的案例進行分析，然后進行選擇，如果選擇了一個行業(yè)，必須得先在這個行業(yè)內做幾年，先熟悉先了解這個行業(yè)，收集各類訊息，有了行業(yè)背景再說，這是優(yōu)先步要做的，不能盲目去行動。
　　
　　比如我，是2001年進入緊固件行業(yè)的，當時一直在上海一家臺資企業(yè)做銷售，負責上海以北的市場。我們那時候是做經銷商的，所以接觸的都是同行的廠家或者商家，認識行業(yè)大大小小四、五百個老板。我當時就比較喜歡探索總結，哪個老板是用什么模式起家的，哪個老板怎樣去經營…，我都比較了解，我與好多老板建立了關系，那時候我雖然是業(yè)務員，但有很多老板都愿意跟我談話，跟我探討行業(yè)內的東西。后來，我能將企業(yè)不斷做起來，就是因為我有那么一段背景，掌握了市場情況，才能在做企業(yè)的過程中另辟奇徑，避開惡性競爭，走出一條完全不同的路來。
　　
　　目標選擇，學會學習借鑒
　　
　　在了解市場后，我們可以嘗試進入這個行業(yè)，并進行目標選擇，像我當時就選擇了緊定螺絲，我選緊定螺絲是因為：優(yōu)先，這個產品是很多大的廠商都不怎么關注的，因為它市場需求量小，他們不會在意，這樣我們的競爭力就很小。第二，緊定螺絲它是一個趨勢產品，由于它強度很高，又沒有頭，滿足體積小重量輕的市場產品需求趨勢，預計未來這個產品需求會越來越多。第三，緊定螺絲它無頭，占的體積小，方便庫存，備用資金也不占很多。正因為我了解了這些，所以花了5萬元備庫存就把這個產品順利做起來了。
　　
　　在確定了目標后，我們借鑒一些成功企業(yè)的經驗。這里我給大家講一個例子，比如上海義文機電，我們就是學習了他們好的經驗。義文是從塑料緊固件起家的，起初他將美國一家公司的產品在大陸的代理權拿下了，他當時做緊固件引進的時候，有許多跨國公司要用美國這家公司的產品，那個產品量用的雖然不多，但必須要用這家美國公司的產品。當他們在與美國總部聯系的時候，總公司會告訴他們有代理商，讓他們在指定的地點買，這樣義文就獲得了通行證，諸多跨國公司將義文列入供應商庫，義文與他們建立了關系。雖然塑料緊固件賣出去的量很少，但義文卻因此與客戶建立了關系，然后后邊的主力螺絲產品再銷售進去，因此義文的成長非常之快！我非常佩服朱樹俊先生這個太極高手，10萬元備塑料螺絲庫存，吸引眾多理想客戶，然后賣出更多的普通螺絲。朱樹俊先生之所以能夠有這樣的做法，首先就是他對行業(yè)有所了解，他有行業(yè)背景，然后才有這樣的選擇。
　　
　　但借鑒也是要有選擇性的，像義文機電的這種模式我們可以學習借鑒，但晉億、東明那些大企業(yè)的模式，白手起家的是無法去借鑒的，因為他們有很深的底蘊和背景，而我們沒有，我們開始要先從底層人做起，將基礎打牢固了，追尋自己的發(fā)展模式。
　　
　　制定適合自己的策略，穩(wěn)打穩(wěn)扎
　　
　　我開始做的時候，就是先確定了緊定螺絲這個產品，起初并不是自己直接生產，而是先進行輔墊，做庫存，確定了戰(zhàn)略，然后一直走下來的。
　　
　　當時靠自己在行業(yè)內的關系，我與很多企業(yè)間建立了相互的供需關系，比如我家有螺母，做螺絲的工廠一定需要螺母，我就將螺母供給他。我這兒需要螺絲配套，然后從他那兒拿螺絲，相互抵扣，相互調貨。那時候我們主要是圍著客戶跑，客戶需要什么我們就找什么，沒有自己的工廠，只能做經銷商，接的單也都比較小，導致我們下給供應商的量都是小單，這樣供應商都不滿意，那時候我們形象在供應商眼里很不好，都說我們只詢價不下單，宏億螺絲是個爛客戶，對我們要求款到發(fā)貨，快遞到付；我們生存空間越益狹窄。2006年8月份以后，我做了調整，將以客戶為中心變?yōu)橐援a品為中心，我有什么就賣什么，我當時就選擇了緊定螺絲，優(yōu)先期我們花了5萬塊錢智慧之選，我們備好了很多規(guī)格，全部放到網上去賣。我備庫存，我參加各種競標。2007年2月份，我正式實施這個戰(zhàn)略，只這一個單項產品，我們就達到年銷售過百萬元，靠單品走量，相對價格比較低廉，且產品質量有提高/增加。我們將這個推出去后，很多客戶來找我們；一方面如果是客戶需求單品，比如內六角的，我有庫存，但他們如果找廠家，除非廠家生產這一塊兒，如果廠家沒有它還得轉購，這樣廠家的優(yōu)勢跟我們不能比，因為我是批量購買，有價格優(yōu)勢；另一方面如果客戶要的東西是很多規(guī)格的，這樣他們就比較喜歡我這種供應商，我們有現貨，且規(guī)格比較全，一下子可以全部購買到，且質優(yōu)價廉，這樣客戶的感受就非常好。然后我們與客戶關系越來越親近，客戶就愿意把他們的需求說出來，這也就相當于用我們的緊定來當敲門磚。之后我們根據客戶的需求來找共性，有所為有所不為。我們了解到我們累積起來的這些客戶，在使用緊定的時候螺母類需求普遍較大。于是我們就將花色螺母也當成主力產品，各種規(guī)格做庫存，全部規(guī)格不是太多，資金也不需要占用太多，將這個逐漸做起來。在2007年，我搬到黃橋，因為那里是電度廠集中的地方，我們產品需要電鍍，這樣比較方便。如果經銷商需要不同規(guī)格不同花色的，我可以直接分鍍，由于供應鏈比較短，我們的靈活性就有了，價格比較優(yōu)勢就又出來了。我們這種模式不斷切入，花色螺母、電子螺絲……，我們一點一點增加新的產品線，這樣我們的量就一年上一個臺階。在這個過程中，我們選擇產品線都是有內在聯系的，是一個循環(huán)鏈，而不是隨便上產品。就像緊固件行業(yè)有四大市場，汽車類是優(yōu)先大市場，我們沒介入，第二大市場是建筑類，我們沒有介入，第三大類是機械電子，我們主要做的是這一市場；第四類是家具行業(yè)，我們也沒有介入。我們只介入一個領域，而這個領域我們也只做偏小的一塊兒。但我們的產品線在這一領域打開了，相互間的聯系越來越好，庫存越來越健康。確定好戰(zhàn)略后，我們堅持不解，終我們走出了一條屬于自己的路。
　　
　　找到適合自己的人員管理模式
　　
　　在做企業(yè)的過程，我從不把資金看的很重，我是有多少錢干多少事。但我把人看的很重，注重和諧，注重家的感覺，提供學校般的成長。不放棄，不拋棄，才使得企業(yè)能夠一步步走向壯大。
　　
　　比如現在創(chuàng)業(yè)，一般都是父子兵上陣，戰(zhàn)略定下來后，先用自己人，像緊固件行業(yè)家族企業(yè)很多，這是正常的。因為企業(yè)剛起步肯定發(fā)不起高工資，而自己人不計報酬，心往一處使，大家做企業(yè)勁頭十足。隨著公司的一步一步發(fā)展，會吸引更多的人參與進來，我們要因地制宜，要有調整能力，要關注人員培養(yǎng)。
　　
　　其實現在有很多公司，管理模式很好，但并不是對每一個企業(yè)都適合的。像我表弟在普利司通做銷售總監(jiān)，他們公司崗位薪水很高，很多人爭搶著做這個崗位，這個時候老板提出一些方針和政策，下邊的人執(zhí)行力都非常強，他們績效考核很嚴厲，大家都拼命的去做好。這種管理模式對于那樣的公司是行的通的，但到我們這兒就不能這么做，這種管理模式在我們這兒是行不通的，因為我們的待遇很低，凡若我們這樣去做了，肯定辭職的人很多，他們辭職了正好可以去找報酬更好的工作。這樣我根本無法將企業(yè)做下去，所以一個企業(yè)一定要找到適合自己的人員管理模式。
　　
　　我認準了螺絲，一點一點去做，一輩去做好它。我現在享受這個過程，接受這些東西，現在我過很快樂。我認為行業(yè)無論大小，只要用心去將它做好，就會在行業(yè)內留下一些印跡，是非常值得欣賞的。　　